パターン8:見習い   

 

問題:

いつでも必要なだけの専門家を集めるということは無理である。

コンテキスト:

最初の専門家達が集めらてプロジェクトが動き出した後、段階的に専門家を増やしつづけようとしている。

影響する事柄:

プロジェクト遂行のために、組織としての最低限の人を必要としている。

スタッフは、うまくフィットしないし、交換もできない。

解決策:

見習い方式にしたがって新たに集めた人を専門家達の中に配置しなさい(役割に合ったその分野での専門知識のパターン参照)。ほとんどの場合、見習い期間は6ヶ月から1年間は必要である。パラダイムシフトを起こすのに必要となる時間だけ必要とする。

結果として生じるコンテキスト:

組織の中に専門知識を根付かせることができるだろう。このパターンは、知識を組織内に広げることにより、その組織の「トラックナンバ」も減らす。「トラックナンバ」は、もし組織内の誰かがトラックに引かれたとしたら、その組織が危機的な状態になってしまうというような人の最小の人数である。

マスター(見習の先生となる人達)は重んじられていると感じ、見習いの人たちは学習するためのよい環境を与えられる。

論理的根拠:

プロジェクトにダメージを与えるかもしれないような「火による試行(trial by fire)」によって人々に無理強いするよりも、人々を見習いにした方がよい。このア

プローチにより、ドメイン専門チームを形成することができる。